Ya emprendí mi negocio, ¿y ahora? II

 

Como comenté en mi publicación anterior, cerrar cohortes de emprendedores  tiene sus alegrías, y sus retos también. Es ahora cuando estos participantes tienen la tarea de convertir la idea validada en un negocio de largo plazo, más si se considera como un bien familiar y la herencia de las futuras generaciones. Convertir la idea de negocio validada en una empresa familiar trae desafíos que, si no se conocen y se trabajan con estrategia, pueden hacer que el emprendimiento pase a ser una pulpería. Si estás interesado en incluir a la familia o a tus mejores amigos en el negocio, considera estos puntos:

1. Planes, presupuestos e indicadores: dado que has de compartir tus ideas y cómo llevarlas a cabo, es importante trazar la ruta con el plan estratégico, de manera que la información sea común para todos en el negocio y el norte esté bien claro. Los presupuestos de ingresos, egresos e inversiones les darán el tamaño de las acciones, el alcance y las limitaciones económicas que tendrán en un periodo, de manera que no haya dudas sobre dónde va el dinero y si las metas de ventas y producción son acordes con el crecimiento esperado. Los indicadores mostrarán las desviaciones y para hacer las correcciones pertinentes. Toda esta información, que puede estar en el plan de negocio o el estratégico, no solo dará información a terceros sobre el conocimiento del negocio y del mercado, sino que le dirá a los internos hacia dónde se va y el camino a seguir. Planificar la economía del negocio incluso permitirá ver estacionalidades y ciclos de conversión de la producción y el efectivo, para tomar decisiones más acertadas en cuanto a las inversiones.
2. Roles y competencias: el mismo plan puede indicar los procesos para saber el ciclo de la producción y el cumplimiento organizacional, de manera que sea fácil definir roles, funciones y competencias para cada miembro del equipo. Es importante que se tome en consideración estos puntos, más que los roles familiares (no hay que cometer errores como “como mi mamá es la que manda en casa, debe ser la gerente general”) y se debe tomar en cuenta también los deseos, sueños y planes de vida de nuestros familiares. Si no quieren participar en el negocio, no hay que obligarlos; su malestar puede ser motivo de resquebrajos organizacionales y familiares.
3. Gobernanza: del punto anterior conviene dejar claro el sistema de gobierno de la empresa, la autoridad máxima que debe tener el emprendedor, por haber generado la idea y entendido y conceptualizado el modelo de negocio, así como su visión en el futuro, y el juego de reglas y mecanismos de resolución de problemas organizacionales de la familia. Si bien es cierto que no se pueden separar estas visiones, el manejo de una oficina o asamblea familiar, aparte de la junta directiva, ayudará a resolver las situaciones del negocio en un ambiente no contaminado por los roles y dinámica propios de la familia, de manera que cuando las decisiones se lleven a la junta directiva se puedan trabajar sin el matiz que impone la familia. Estas oficinas de familia también ayudan a tocar temas que  son de ambos mundos, como el manejo de los activos familiares, las herencias, las sucesiones, las inversiones donde los familiares estarán haciendo aportes. Incluso, con la ayuda de personas externas, pueden dirimir conflictos típicos, como la influencia de la autoridad familiar en el negocio, las visiones personales que se manejan en la familia frente a lo que significa el negocio familiar, entre otros.
4. Protocolos y manuales: dejar por escrito las formas de actuación, los valores,  principios y basamentos para tomar decisiones, ayudará al equipo (ya sea familia o trabajador) a saber qué decisiones se tomarán en cuenta en ciertas eventualidades, y dará guías de acción que ayudarán a dar forma a la cultura organizacional. Si bien es cierto que en las empresas familiares no existe separación entre familia y negocio, los protocolos, manuales y lineamientos de acción ayudarán a minimizar el impacto de las decisiones familiares sobre las organizacionales.
5. La estructura de capital: cuando se hacen inversiones de envergadura porque el negocio es importante, el orden del proceso de construcción del negocio juega un papel importante para la solicitud de financiamiento. Usualmente, se inicia el capital con recursos propios del emprendedor, que luego suman aportes de la familia y los amigos, para luego ir en busca de instituciones dedicadas, como inversionistas ángeles, capital venture o la banca. Incluso, la emisión de títulos puede ser una opción. Para ello, es importante tener claras las proporciones que se manejarán en la teneduría del negocio. La práctica indica que puede haber gran proporción en el endeudamiento a largo plazo en un inicio, y es por ello que se hace necesario prever el tiempo en que crezca la proporción de los accionistas. Se ha de tomar en consideración también si quienes ofrecen financiamiento serán acreedores o se les ofrecerán acciones y participación en el negocio.
6. Análisis de las inversiones: cuidar el patrimonio familiar tiene sus retos y si la familia y amigos cercanos están apostando su capital personal en el negocio, el análisis de las inversiones debe ser trabajado con la mayor transparencia, de manera de dar confianza a quienes aceptan el riesgo y optimizar la toma decisiones en cuanto a utilidad, retorno de la inversión y contribución con el valor agregado a la valoración del negocio. Este ejercicio puede iniciarse de manera general e ir perfeccionándose en la medida en que el negocio va creciendo.
7. Sucesión: en la medida en que se vayan incorporando familiares en el negocio y en especial las nuevas generaciones, la oficina familiar podrá dejar directrices sobre las condiciones de la sucesión del negocio con diferentes escenarios, como la desaparición súbita del fundador, su retiro y participación posterior en el negocio, elegibilidad de los sucesores y competencias que debe desarrollar o desarrollos de habilidades que debe demostrar. Este punto es importante, en estos días me ha tocado ver a empresas que por la desaparición de sus fundadores han quedado a la deriva.
8. Indicadores y formas de rendición de cuentas: dejar claro cómo será medida la gestión del negocio y del aporte individual ayudará a tomar correctivos antes de que los problemas pasen a mayores. Así se tendrá claridad sobre lo que se espera de cada miembro de la familia, del negocio y cómo el aporte individual agregará valor al negocio. El sentido de identidad y compromiso, muy probablemente, se desarrollará con mayor velocidad.
9. Los intangibles de la empresa: una de las características de las empresas familiares es su nombre, reputación y confianza que se trabaja con el pasar de los años, y no solo llega a ser un activo de la empresa, sino de la familia. En Venezuela lo vemos con una de las principales empresas de alimentos, a la cual se reconoce por la calidad de sus productos y la reputación de los familiares. Así hay otros ejemplos, como cadenas de automercados. Que el emprendedor empiece y supere los retos que implica un negocio sustentable, no solo dará reputación al negocio sino a la tenacidad de su fundador, y hablará bien de la familia si el negocio se muestra como una empresa familiar. Este es uno de los intangibles más valiosos de las empresas familiares, el cual debe cuidarse a lo largo de la vida del negocio; por ello el cultivar valores que fomenten la calidad, el respeto, la ecología y la sociedad antes de hacer dinero por hacer dinero, le dirán al mundo la grandeza de los corazones de quienes hacen vid en el negocio. Desarrollar los valores en los miembros actuales y en las generaciones de relevo es un trabajo que se hace durante muchos años. El modelaje y la práctica son las mejores herramientas para su desarrollo.

¿Qué te parece hacer de tu modelo de negocio una empresa familiar? Tus comentarios son bienvenidos al final de este artículo. Cuéntanos cómo ves la vida emprendedora con la familia.

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En la foto, los herederos de Eduardo Da Silva e Irahí Puerta